Alex Pilař: Evropa může zaspat autonomní kamiony | Heavy Load #2

A dneska vědět, kde zásilka, je prostě základní hygiena. To už nikoho vlastně nezajímá.

A logistika je super konzervativní byznys jako doména, jo. A jsou k tomu dobrý důvody, protože tam pracuješ s obrovskýma objmy, máš obrovské množství lidí a letadel všeho možnýho. Margin je strašně malej. To je single digit, malý číslo. Stačí hrubá chyba na úrovni regionu a vymažeš zisku pro celej svět.

Já myslím, že to je vlastně dobrá zpráva, jo. Tady tuhle existuje něco, čemu se říká autonomní logistika a v té Evropě to může být katastrofa, protože tady budeme zase o 5, 10, 15 let pozadu. V době, kdy přes Amerika optimalizuje na profit a rychlou implementaci, Evropa optimalizuje na „já nechci mít zodpovědnost, compliance, bezpečnost" – prostě a ještě ESG.

Vzhledem k tomu, že logistika je cca 5 % HDP a přesto se o ní bavíme velice málo – minimálně z mého pohledu – a to je něco, co jsme chtěli změnit.

A na první díl jsem si pozval hosta velice povoleného Alexe Piláře, který byl 26 let v DHL na velice vysokých pozicích. Jako CIO supply chainu a COO. Měl pod sebou cca 180 000 lidí, budoval vlastně IT složku DHL tady v Praze na Chodově a má za sebou hromadu hromadu projektů, ale nejenom v DHL, ale i v jiných odvětvích. Zároveň je to člověk, kterému jsou velice blízké technologie, blockchain, Bitcoin a hromada dalších.

Takže jako Alexi, moc rád tě tady vítám. Děkuju, že jsi přišel a těším se na naši debatu o logistice.

>> No hele, díky za pozvání. Jak jsi to teďka shrnul, tak jsem si říkal, to jsem rád, že už to mám za sebou. [smích] [vzdychy] Tak jdem do toho.

>> Jdem do toho. Eh, jak jsem říkal, ta logistika je ohromnej kus koláče, nebo velkej kus koláče ekonomiky přitom. A teď to vidíme, je to velice křehká věc. Eh, jak ty vlastně vůbec vidíš logistiku v nějakém snapshotu, kde ta logistika a ten byznys logistiky stojí dneska a možná, kde vlastně byla 15 let zpátky – jak se to vlastně změnilo a utvářelo?

>> Tak logistika je vlastně, když se na to podíváš těsku s odstupem, tak je to možná takovej poslední globální analogovej systém, kterej potřebuje vyřešit. Ono to zvenku tak nevypadá, protože máme fakt hightech, hodně pokročilé rozhraní, se kterým používatelé – oni netuší, co se vlastně děje vzadu. To jsou jak ty akvabely, že jo, co plavou a nevíš, co se děje pod vodou. A my víme, kolik tam je nevyřešenejch hříchů minulosti a co potřebuje pozornost.

Takže jedna z těch věcí je to napětí, které je v tom systému vevnitř, kterej potřebuje dramaticky ještě zlepšit a posunout. A mezi tím, co ty lidi vlastně cítí – jaká je jejich zkušenost s tím, když to tady používají.

A několik zásadních věcí asi za těch 15 let na ty meta-level – jeden z nich byl, že ta chiméra just in time, že to prostě byl krásnej sen [smích] v době, kdy svět se zdál, že je stabilní a nic se nezmění. Optimalizovali jsme balancey. Dneska vlastně všichni vědí, že to se nikdy nevrátí. A dneska to je just in case – jak posílit tu infrastrukturu, jak posílit tu resilience, abys ty nápory, které na tu logistiku budou přicházet ze všech možnejch směrů, zvládal.

Takže to si myslím, že je jako velká filozofická změna, jak se na to lidi dívají. Na tu resilience se nehoní to, jak je lehkej ten balancet, ale co všechno ta logistika film vydrží – ty zásadní změny, které jsme viděli za těch posledních pár let.

Já myslím, že první asi nejdůležitější za těch 20, 15 let je to – je to očekávání těch uživatelů.

>> Hm.

>> Protože dřív uspokojil uživatele, nebo toho zákazníka, když mu to přišel ten správný den. Dneska, když mu to nepřijde v té správné čtvrthodině, tak už ti bude – už ti nedá ze zpěti obrázků ten vpravement uprostřed, protože čekal, že to bude po 5 hod. Jo, takže ty očekávání se dramaticky zlepšila, zvětšila – i hlavně díky e-commerce a díky tomu používání. To si myslím, že je velikánská věc pro logistiku.

Druhá velká věc, která není moc vidět, je ten posun, jak se automatizovaly distribuční centra, warehousy. Tam ten posun byl dramatickej. Před 15 rokama jsme se všichni dívali na Boston Dynamics, jak ty roboti skákali z Atlas. Ale my jsme neviděli nikde v operaci. Nikde jsme neviděli vlastně žádný hmatatelný výsledky. Poslední tři, čtyři roky se to dramaticky zlepšilo. Většina těch procesů v těch warehousech už je skutečně automatizovaná. A ten hlavní, ten nejdražší, kterej stojí až 60–70 % nákladů na lidi – ten se bohužel ještě nepovedlo vyřešit. A to je picking.

>> To je takovéto vybírání jednotlivých produktů do těch objednávek pro e-commerce. Na to ještě robota dneska nemáme. Možná za 5, 10 let to bude. A to je poslední věc, kterou potřebujeme vyřešit, abysme mohli mít ty distribuční centra plně autonomní. A ten posun tam je viditelnej, velkej. To si myslím, že je neodiskutovatelný, i když třeba není zvenku tak vidět. Jo.

A další věc, která se hodně změnila – že před třeba 20 lety, nebo 15 lety, jsi byl ještě schopnej ohromit lidi tím, že víš, kde je ta zásilka. [smích] To prostě byla pecka. A já si vzpomínám v DHL v 90. v minulým století v 93. jsme v České republice implementovali první v Evropě systém, kterej vlastně umožňoval těm kurýrům zařízením, které jsme si vyráběli sami – a to bylo před internetem a předtím, než existovaly mobilní telefony. Pro ty mladší – jo, my jsme si ten kurír mohl naskenovat zásilku, poslal to přes vysílačku do auta, auto to poslalo do počítače v centru a ten to poslal do nějaký databáze. A na celým světě mohli tracovat tu zásilku 15 minut po doručení. V době, kdy ani nikdo nevěřil, že by to byla potřeba. Takže my jsme byli tak strašně napřed před všema, a to nám vydrželo dlouho, ale dneska vědět, kde je zásilka, je prostě základní hygiena. To už nikoho vlastně nezajímalo.

A chceš něco říct? Nebo ne?

>> Souhlasím, ale stále vidíme v těch firmách a zejména těch, jako střední – vlastně ani tohle tam jako.

>> No jasně, ale to už je prostě hrubá – to už je hrubá nedbalost, jo. To už je gross negligence, protože technologie jsou dávno vyřešené. To už je prostě chyba, která by měla být in place, jo.

A mě to trošku připomíná navigaci na lodích, protože dřív lidi trávili 60, 70 % času tím, že zjišťoval, kde jsi.

>> Ano.

>> Prostě magnety, kompas, dělal jsi trojúhelníky, dělal jsi reconing a fix by, abys prostě věděl, kde jsi. Každou hodinu, půl hodinu to nakreslil na mapu, jo? A to bylo 70 % času té navigace a zbytek bylo, jak se vyhnout průšvihům, kam plaješ a jaký bude počasí. Jo, dneska víš, kde jsi pořád, protože na každé lodě máš klidně 10 různých zařízení nezávislých, které ti to řeknou. Takže vůbec neřešíš, kde jsi. Řešíš jenom to, jaký bude počasí, jaká je nejlepší strategie, co mám udělat zítra, co mám udělat pozítří. A veškerá ta energie se soustředí na to, co bude – a nemusíš se trápit minulýma hříchama, co bylo, protože to je vyřešený. Jo.

>> A to je velkej posun i pro tu – pro ten forekasting, nebo pro ten projekci.

A já bych hrozně rád viděl, kdyby ta logistika udělala stejný mentální posun a byla schopná se odrazit od toho, že bys měl vědět, kde co je všechno všude vždycky a řešit, jak se vyhnu tomu problému, jak vyřeším tuhletu nečekanou situaci, jak pomůžu téhleté firmě v tom a v tom a zaměřit tu energii dopředu.

Jo, to si myslím, že je příležitost a je ta hezká taková ta analogie s tou navigací.

To jsou takový tři důležitý věci, který si myslím se změnily za těch posledních 10, 15 let třeba.

>> A myslíš si, že to je proveditelný?

Vzhledem k tomu, že ten logistickej trh je zejména ten transportní, je extrémně fragmentovanej. Máme tady drtivou většinu – vlastně dopravci jsou auto firmy o pěti, šesti autech. Jenom vlastně v Česku jsou to desítky tisíc, v Evropě přes milion těch dopravních firem a většina z nich jsou lidi 45 plus – bez – nechci říct odporem, ale řekněme [smích] – s omezenou zkušeností a s nějakou rezervací vůči technologiím. A vlastně – jak to tady překlenout.

>> Já ti rozumím.

No, já myslím, že tady je potřeba, aby se logistika dívala na to, co je na vrcholu toho řetězce, jo. A to je expres divize, jsou expres byznysy. Protože tam vždycky ta inovace byla nejostřejší, nejrychlejší a tam už dneska máš systémy, který ti umožní měnit v poslední chvíli, přesměrovat tu zásilku, změnit doručení do jiné země, udělat merging transit nebo s tím něco provést a rozhodovat to přímo, když už to je ráno v pohybu. Jo, to před pár lety bylo nemožný.

Takže já myslím, že tam jsou náznaky, že to je možný. Ale je potřeba, aby ty ostatní segmenty logistiky se učily nebo se dívaly nebo se inspirovali od toho, který vždycky byl nejsofistikovanější, nejvíc investovanej a nejvíc digitalizovanej. Jo, což ten expres byznys, to je taková věc.

Takže to si myslím, že máš pravdu a k tomu se asi dostaneme. Ale tohle si myslím, že je jedna z těch věcí – jsou to ty tři věci, který si myslím za podstatný změny v tom, jak ta logistika vypadá.

>> S tím naprosto souhlasím.

A vlastně tys to hezky pojmenoval na tom začátku, protože ta vlastně B2C nebo ty konzumenti, ta logistika tam je velice digitalizovaná i díky startupům, díky investicím, který šly prostě do těch startupů, aby to digitalizovali. Takže ty lidi vlastně vidí tu nádhernou logistiku, jo, co funguje velice dobře. Vím, kde to je v rohlíku. Vím, že mi přijede za 14 minut jako nákup. Všechno si můžu jako připravit.

Nicméně všechno, co mě zajímá v té B2B jsou přesně tužka, papír, Excel, voláme si, já nevím, kde to auto je. A vlastně pro mě úplně jedna z těch nejšílenejších věcí je, že neustále se tisknou a vypisují CMR dokumenty pro přepravu zboží mezinárodní a ty se vypisují tak, že skladník vypíše přes kopírák. Na první stránku tužkou napíše 15 palet a na třetí stránce už to vlastně ani vidět není, protože se to propisuje na sedm kopií. A to je stav, ve kterým jsme.

>> Hele, to je prostředí, kterému říkáme opportunity rich, jakože [smích].

>> Very rich, very rich.

Tam je ještě jedna věc, abysme byli úplně fér – že ta logistika je super konzervativní byznys jako doména, jo. A jsou k tomu dobrý důvody, protože tam pracuješ s obrovskýma objemy, máš obrovský množství lidí a letadel všeho možnýho.

>> Margin je strašně malej, to je single digit, malý číslo.

Stačí hrubá chyba na úrovni regionu a vymažeš EBIT pro celej svět, nebo na úrovni země vymažeš EBIT pro celou Evropu. Takže tam to riziko a ten přístup k rizikům prostě je oprávněně justifikovatelně velice opatrný, abys nezničil někomu jinýmu byznys. Jo, takže tam ten konzervativismus já myslím, že je na místě.

Na druhou stranu to není omluva pro nedělat základní věci, který jsou teďka vyřešený. Jo, a taky když se mluví o těch startupech, tak že u těch startupů většinou tlačíme takovou tu filozofii – moc se s tím nemažte, move fast, break things.

>> Ale tohle vůbec nefunguje.

Vůbec nefunguje. To není like move fast, break the shit. Tam to musí být move smart, don't break the shit. Jo, tam je prostě jiná ta filozofie, protože ten asymetrický risk – že tobě nebude něco malýho fungovat, může skončit katastrofou pro někoho, kdo distribuuje v regionu nějaký produkty, jo. Takže tam je potřeba vědět i to, odkud přichází ten konzervativismus nebo trošičku ta zpomalá adopce.

>> A je vlastně vůbec cesta, jak ta B2B logistika může udělat ten scope?

Ty to jsi to říkal v 90. letech jste udělali v DHL to, že to auto vlastně bylo vidět nebo zákazník věděl, kde zásilka je.

>> Před internetem.

Před internetem, předinternet věkem.

>> Ale vlastně když to vezmu těch jako 30 let, tak dneska to ještě všichni nemají.

>> No přesně.

>> A mají internet, mají všechno.

>> Přesně tak.

A vlastně jak za 30 let, kdy ten svět se úplně změnil – vlastně třikrát se otočil – tak tady ty věci v logistice jsou zůstaly stejný.

>> Tak pojďme se bavit o tom, kde si myslíme, že jsou zádrhely.

Který z těch věcí se nedaří řešit?

Jo. A první – a to je tom, kam já myslím, že trošku míříš – to na mojím seznamu bylo LTL. To je less than truckload, jako to znamená ne úplně naplněný auta. A to si myslím, že je jeden zatracenej analogickej chaos, jo.

Když se podívá segment, tak má – má klidně 25 až 40 % kilometrů na těch autech bez nákladu. Jsou prázdní. Je to všechno analogový. Ten systém si říká o to, aby se s ním něco provedlo. Spousta chytrých lidí to zkouší z různých úhlů už dlouhou dobu. Ty úspěchy jsou střídavý – nejsou nějaký dramatický.

>> A i v tom kontextu toho, jak se hlídá spotřeba, tak to, že natočíš o 40 % víc kilometrů, než bys musel, a nemáš je vůbec zaplacený, tak kdo to platí nakonec je samozřejmě ten zákazník.

To znamená, LTL je si myslím něco, co – jak na začátku zmiňoval o tom, kde budou ty příležitosti – to je rozhodně pro lidi s nějakým nápadem a s odvahou se do toho pouštět.

Já vím, že ty – třeba v tohleom taky seš aktivní. A tam si myslím, že je díky té decentralizaci, distribuci a těm malejm operatérů, který tam jsou a ti komunikují náhodně – tam je potřeba dostat ty incentivy tak, aby ty vektory těch incentivů šly jedním směrem. Jo. A my jsme to viděli.

Já se k tomu dostanu za chvilku – ty last mile, jo – že můžeš mít dobrý nápad, ale on prostě je příliš brzo, nebo je v době, kdy ne všichni ti základní hráči mají na to problém názor a nechytne se to. Jo, takže LTL je rozhodně nevyřešenej problém, kterej je schovanej často za tou hightech orientací k těm uživatelům. Ale tam se často stává, že nikdo neví, kde ta zásilka je dva dny. A takovýhle věci nesmyslný.

To už jde ne absolutně neomluvitelný dneska, ale děje se to, děje se to velice často.

Takže LTL je takovej nevyřešenej.

A druhej věc, to je Last Mile.

To si myslím, že je takový jako pohřebiště velkých ambicí a velkých, velkých, velkých plánů a velkých ideí.

A ten hřbitov je plnej.

No, spíš přeplněnej.

Přeplněnej, protože tam těch pokusů a nápadů bylo nekonečně a není to pořád vyřešený, jako není tam žádný jedno takový binární řešení.

Co je docela zajímavej, je, že vítězně z toho teda vychází, zdá se, plechová krabice s chytrým zámkem.

To se zdá, že je nejlíp funkční ze všech těch geniálních nápadů.

A historie taky ukazuje, my jsme vlastně přišli s tímhletím konceptem v roce 2002 v Německu pro DHL.

To bylo první implementace těch smartboxů.

Packet Station a naškálovali jsme to někam do 20, 30 000 a ten backend vlastně jel z Prahy.

To se operovalo z Prahy ty backendy a tenkrát jsme přemýšleli o tom, že uděláme spinoff, protože nám připadalo, že to je sklíčejší nápad, ale nikdo jinej si to nemyslel.

Všichni se nám to trošku posmívali, německá pošta, co tam dělá, a nikde jinej se to moc nepoužívalo, jo, před těma 20 lety, třeba 25 lety.

A my jsme přemýšleli o tom, že dáme spinoff, že by to mohl bejt dobrý, jako byznys obecně, ale neudělali jsme to. Prostě to už je jedno, proč se to nestalo.

A postupně všichni to začali adoptovat na světě.

Dneska už vlastně všichni používají ty smartboxy, jsou všude ve všech městech.

A vysvětlíme si, co a proč je tak užitečný.

Ale teď, před dvěma roky, před rokem a půl se vlastně vrátili v Dáne k té naší původní myšlence a to bylo vlastně carrier agnostic.

My jsme chtěli, aby to byla otevřená infrastruktura pro všechny, kdo se tam integrují a můžou to používat, kdekoliv testovat.

No a před těma dvěma rokama vznikl vlastně startup, nová firma, kterou nevlastní Dáne a inicializoval ji, to myslím, a to se jmenuje OneStop Box a to je vlastně otevřená, otevřená infrastruktura, ke které se můžeš připojit a používat na pickup a delivery a není to vlastněno jedním kurírem.

Jo.

A to byla původní myšlenka nebo jedna z myšlenek před těma 20 lety a tenkrát nebyly prostě ty incentivy poskládaný.

Tenkrát ta konkurence šla proti sobě a dneska spolu spolupracují i firmy, třeba v Praze, že jo.

Miloš Malaník, chytrej kluk z DHL, samozřejmě integruje ty svoje kapacity tak výhodně pro všechny.

A to si myslím, že je překvapivý, že teda ten plyšovej box... ne, plechovej box, se ukazuje, že byl nejlepší nápad na last mile.

To teda je super úspěšnej, protože když snížíš... ne, každej to ví, když se nepodaří tu zásilku doručit napoprvý, tak to druhý doručení stojí tolik, že ta zásilka už automaticky ztrácí peníze.

Už prostě na ní nevyděláš peníze.

Jo.

A když seš schopnej snížit ten počet nedoručených na vní pokus o 30 % nebo o 40 %, tak je to dramatické zlepšení.

Jo, když nejezdíš o 1000 km míň po Praze, je to dramatické zlepšení.

Když mají lidi tu convenience si to sebrat, kdy chtějí, je to dramatické zlepšení.

Takže to si myslím, že je nečekaně teda zatím nejúspěšnější technologie.

To jsou vlastně, jak vyřešit last mile, ale je to vlastně přesně pro toho zákazníka, je to vhodný, protože zaprvé všichni chceme ten balík, protože jsme v práci, takže musí přijet jak ten rohlík, tak ten balík prostě musí přijet po 6:00 večer.

V tu chvíli to prostě chci být doma.

Dává mi to vždycky smysl.

Kurýři samozřejmě večer jezdit nechtějí a takhle se to vyzvednu. A to nenarušuje samozřejmě ani dopravu, zácpy a tak dále.

Je tam jedna věc, že to lidi kritizují kvůli vzhledu.

Jasně.

A já jsem v tý konverzaci párkrát byl a já vždycky všem říkám: "Hele, viděli jste film Perfect Days?"

Jim říkám: "Viděl si film Perfect Days? Viděl, neviděl?"

Vynikající film.

Je to japonskej film z Tokia a je to o muži.

Jeho životním cílem, vlastně posláním, je, že objíždí veřejný toalety v Tokiu a uklízí je.

Prvních 10 minut, myslím, určitě pět, možná 10 minut, nepadne slovo.

Jenom on tam jezdí v tom autě a uklízí toalety.

Fakt skvělej film.

Všem to doporučuju.

Já to myslím vážně.

Proč o tom mluvím?

Protože nadace v Tokiu před lety přišla s nápadem, že by chtěli z těch toalet udělat architektonicky zajímavá místa.

Takže oslovili nejlepší, největší jména v architektuře v té době a ti prostě dělali různý toalety po Tokiu, mimořádný stavby.

A ten film se vlastně odehrává, to jsou rekvizity, se odehrává v těchletěch architektonických postech, co jsou dneska jako toalety, jo.

A jezdí se na to dívat turisti na některý, jo.

A já vždycky říkám: "Hele, když v Tokiu jsou schopný z veřejných záchodků udělat architektonický skvost a točí se kolem toho film, a když jsme schopný vymyslet něco inteligentnějšího kolem těchhletěch boxů, aby nejenom byly užitečný tak, jak jsou, ale vlastně to prostředí zlepšili nebo něco s tím udělali jinak."

Jo, to je pro nějaký mladý, talentovaný architekty. Ale je tam příležitost, kterou si myslím, že stojí za uchopení.

Je velká, určitě se boxů nezbavíme a nechceme se zbavit, jsou pro nás všechny užitečný a máme na všech úrovních to funguje, kromě té estetické. Ale proč to tak je, že jo? Logistika je tvrdá. Ti lidi, co jí řídí, jsou ostřílení, prostě upocení, unavení, prostě veteráni, který to drží pohromadě. A nezajímá je estetika. Zajímá je efektivnost počtu položek za minutu, výstup za vteřinu. Prostě a to je to, co zajímá, jo. A jak vypadá ten třídící robot, případně jim úplně jedno. Takže to je potřeba vzít z té domény a dát to někomu jinému.

A hlavně je to přesně ten obor, kde ses to sám zmiňoval. Ta marže, jako single digit. Jasně. 4 %. A v tu chvíli jako nechci vymýšlet hromadu věcí, který jsou ke všemu. Jdu přesně jdu na dřeň.

No, takže ten last mile si myslím je nevyřešenej pořád, ale překvapivě teda nejúspěšnější technologie ze všech těch seznamů velkých, velice ambiciózních go-to-moon nápadů funguje nejlíp, zdá se tím.

A co jsou teda ještě vlastně ty příležitosti? Co se jako stane, když je něco, co se může stát, aby ten trh v té B2B logistice, kde ty lidi jsou velice konzervativní, mají malej prostor pro chyby, se změnil, aby se tam ten skok udělal tak stejně velkej, nebo aspoň se mohl přiblížit tomu skoku, který byl v té B2C logistice, tak aby se stal i v té B2B? Aby to opravdu byla ta propojená digitální síť, kde víme, kde co je, kde kdy, jak je to vytížené, za kolik to jede, kde to bude a ty lidi v tom skladu vůbec věděli, že to opravdu přijede a kolik toho třeba bude.

Hele, já myslím, že to je otázka určité připravenosti těch hráčů. Když se vrátím zpátky k té Packet Station, tak v tý době by nikdo nebyl ochotnej spolupracovat s konkurencí.

To bylo nemyslitelný, jo.

A ten trh do toho dorostl. Ty lidi zjistili, kde se potkávají, kde vlastně spolu soupeří a že všichni budou mít výhodu z toho, když tu infrastrukturu do určité míry budou sdílet.

Ale to nebyl case před 20 lety, před 15 taky, ne?

Před 10 taky ne.

A teďka je otázka, co se musí změnit v té LTL třeba, aby to prostředí bylo připravené na tuhletu digitalizaci a jak tam najít ty incentivy.

To je vždycky stejný, to je prostě teorie her. Musíš najít ty incentivy, který posunou celým tím ekosystémem a i když budou všichni se chovat maximálně sobecky, tak přesto to půjde tím správným směrem.

Jo, to je taková moje úprava zjednodušení teorie her.

A co je potřeba ještě změnit v tom prostředí, aby se to zlepšilo?

To budeš možná vidět líp ty než já, protože se snažíš tam vlastně se svým projektem najít cestu, jak to digitalizovat, jak to propojit, jak tomu udělat lepší prostředí. Ondra Krátký vlastně bojuje trošičku podobnou válku, jinou v tom Last Mile tady v Praze, což je inovativní nápad, co má, to zkouší.

To je jako, uvidíme, jak se mu to povede. To je taky jako odjít vlastně výstřel a doufejme, že se to, že to bude úspěšný, protože bylo su, že ty boxy, že to nebudou jenom ty plachový boxy, ale bude tam něco jako nějaká platforma inteligentní.

Takže jo, já když vidím tebe a ty lidi, který se to pokoušej, tak určitě čím přijde. Ale není tam jednoduchá odpověď.

Jo, důležitý je sledovat ty incentivy těch hráčů a chápat, proč to nefunguje. My jsme jednu dobu pumpovali spoustu peněz do City Logistics.

Mexico, Mumbai, Hong Kong, Singapur a nakreslit lepší network je strašně jednoduchý. Mapu síťovou, to je jako jednoduchý. Přesvědčit všechny, který s tím musí souhlasit, aby se stali součástí, je nemožný.

Ano.

Takže po mě po stovkách až tisícech spálených člověkodne v Consultingu a nebyli jsme v tom sami, to dělalo konzorcium víc lidí. Jo, tak vlastně nikdy z toho nic nebylo podstatnýho.

Převšem takový ty nápady, eh McKenzie like nápady, prostě nic z toho nebylo prosaditelnýho, protože ty incentivy nefungovaly pro všechny lidi.

No, možná trošku odbočím, ale vlastně jestli mi dokážeš jako odpovědět, ale strašně zajímavý vlastně, jak Česko se stalo nebo stalo se jako velice jako významným logistickým hráčem. Nejenom tou polohou a tím, že tady máme hromadu skladu, hromadu dopravců, ale vlastně finančně. Daniel Křetinský najednou ovládá Royal Mail, GLS, PPF má výrazný podíl v Inpostu a vzhledem k novým akvizicím Fedexu si ho stále jako podrží.

Takže jako Česko je významným nebo čeští jako hráči jsou významným, velice významným hráčem v Evropské logistice, což pro tak malou zemi je wow.

Jo, jo. No, je to zajímavý. Jako je několik domén, kde jsme silní.

Hm. Jo. V mých posledních letech se spíš zabývám kryptografií, decentralizovanými systémy, IT a tak dále.

Tam jsme taky mimořádně jako úspěšný na tak malou zemi a VAST nevznikl náhodou v Čechách, samozřejmě. Nebo Satoshi Labs nebo takový. Tady je prostě pod houbí a ta logistika má do určité míry s tím něco společného.

To je takovej ten brutální praktickej přístup, pragmatickej přístup bez nechat se rozptilovat blbostma, řešit to, co skutečně na čem záleží a ty věci potlačit tím systémem tak, aby fungovaly.

A na to si myslím, že českej inering funguje dobře.

Jo.

A my jsme viděli to, spousta těch lidí, co prošla těma, třeba Dan Mareš, kterej teďka dělá právě u Křetinskýho, tak ten vlastně dělal potom na evropský úrovni, že jo. On byl taky z DHL samozřejmě, protože všichni jsou z DHL.

A pro jednu dobu, když jsme šli na pivo s lidma z DHL, tak jsme se báli, že přijde úřad pro ochranu hospodářské soutěže a všechny nás pozvěj, pž tam seděl celý tehdejší vedení v logistice, že a to už za náma, jo.

Takže tam jsme viděli hodně jako úspěšnejch karier jako postupů a jo, já si myslím, že tam je přirozenej talent na některý věci.

Proč do toho investujou takhle velký hráči? Potom to je jaká asi druhá konverzace do určité míry, ale asi také mají signály z toho, že mají kolem sebe týmy, který tomu rozumí a jsou schopný udělat nějaké racionální rozhodnutí.

No, tak uvidíme, jak to půjde s tou královskou poštou.

Eh, určitě jako velká velká výzva, ale samozřejmě jako pro nás, jako pro Čechy, je to něco, čemu jako extrémně fandíme.

Jasně. Ty jsi zmínil Satoshi Labs a já se musím jako zeptat, možná se poslem směrem trošku, možná jako i víc jako dobou na technologií. Blockchain a logistika, je tam nějaký využití?

Žádný. Já celé, že bojuju s tím, aby to lidi ani o tom nepřemýšleli, neztráceli peníze. Je to úplně na jako platforma pro logistiku vůbec ničemu.

Protože zásadní princip blockchainu je odstranit centrální autoritu.

Ano.

Jo. A zbavit se třetí strany a ty dva agenti nebo ty dva uzly můžou spolu dělat transakce, aniž by potřebovali komukoli věřit.

Jo. A jedinej dobrý use case jsou digitální peníze nebo jiný, prostě. Žádné jiné neexistuje.

Jo, všechny snahy to tahat do logistiky jsou prostě předem podepsaný k prohře, ke ztrátě spousta peněz, času.

A já jsem míval kdysi dávno takovej seznam. Vždycky jsem měl top 10 super nápadů blockchain v logistice a top 10 nejhorších nápadů v Česku. A ten top 10 nejhorších byl dlouhej, třeba 30, a ten top 10 byl vždycky prázdnej, že jo.

To bylo takovej, to jsem měl tak jako v offisu a tam jsem vždycky s tím přel, vyhnal, a ty tak ty produkty jsem prostě, e, nebo ty projekty jsem vlastně jako střílel, protože to je ztráta času, jo.

Jednu dobu IBM i Microsoft měli dokonce doménu professional services na blockchain a pak jim to už připadovalo, že příští jediná jediná killer app v tom je prodávání konzultačních servisů do těch korporací, jo. Ti jedině na tom vydělávají peníze, jinak nikdo na ničem.

I ten DeFi, všichni s tím přestali, to fakt nedává smysl.

Asi nemá cenu tomu moc věnovat času. Jenom to velice zkrátím.

Když můžete, to, co potřebujete, je inteligentní digitální workflow, kde všichni ti hráči můžou podepisovat ty transakce svýma svýma podpisama elektronickáma, ale k tomu nepotřebujete blockchain.

Blockchain prostě. A to můžete normálně v centrálním serveru, jo, protože když blockchain rozhodne, že v tomhleom kontejneru jsou aj telefony a je potřeba zaplatit, a CFO řekne, že to nezaplatí, protože od celníků, že tam nejsou telefony, tak do koho co se asi stane, že jo?

Nikdo nebude poslouchat blockchain, že jo.

Jo, to je prostě nesmysl a já bych s tím neztrácela času a hrozně tam nepálí žádný peníze.

Eh, skvělý.

Eh, napadá mě, e, protože se bavíme vlastně o tom, jak tu B2B logisku překlopit víc od těch technologií, vzhledem k tomu, že v Evropě chybí víc jak 450 000 řidičů a vlastně ta nárůst bude ještě jako vyšší, protože drtivá většina řidičů je prostě 50 plus a čeká jako odchod do důchodu.

Može, jak tohleto může zahýbat?

Protože nový lidi nebo mladší lidi nechtějí být řidiči kamionů z několika důvodů.

Ať už první je to, že to povolání není sexy. Být řidič kamionu je extrémně náročný. Zároveň, když jezdím mezinárodní přepravu, tak nemám parkoviště, nemám sociální zázemí, je to prostě velmi, velmi těžký. Takže zbývá nám sem přivádět lidi z východu nebo i z dálného východu, kteří by to dělali.

A zároveň ještě ta technologie na autonomní řízení tady není, nebo ji technicky možná je, ale vlastně jak to ovlivňuje Evropu.

Jo. Já myslím, že to je vlastně dobrá zpráva. To z toho důvodu, že tam existuje něco, čemu se říká autonomní logistika. A ten termín je už starý 13, 14 let. My jsme, když to v Americe dělali ty první studie před těmi 14 lety, tak jsme tam vlastně docela publikovali a pomáhali jsme tomu, protože nám připadalo to filozoficky, to s náma rezonovalo a šlo to správným směrem.

Tenkrát ty technologie ještě nebyly. To znamená autonomní distribuční centrum nebo autonomní tracking byla vize postavená na reálnějších předpokladech, ale nebyla technologie, která by to byla schopná dělat.